Serviço de Self Storage também auxilia em ações judiciais

Por Ruth Marques

Muitas vezes quando um advogado ainda está iniciando sua carreira, ele possui dificuldades em alugar um espaço adequado para atender seus clientes, oferecendo o mesmo conforto que teria em um escritório. Uma opção mais barata e interessante para estes casos é o Self Storage, que consiste no aluguel de galpões com espaço adequado para reuniões e armazenamento de objetos.

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Neste caso o profissional que ainda não consegue alugar um escritório próprio ou que o local de trabalho está passando por reforma pode optar por atender seus clientes nesses espaços que oferecem comodidade, conforto, acesso à internet, luz, água, como um prédio normal. O advogado também terá a opção de escolher um galpão para alugar por um período longo ou por hora, de acordo com a sua necessidade do espaço.

Outros usos do Self Storage

Há outros casos envolvendo ações judiciais onde o uso de galpões para alugar pode ser um recurso interessante e diferenciado.

Um exemplo são casos de despejo onde o inquilino sai do imóvel, mas não consegue retirar seus pertences. Há casos deste tipo onde o advogado precisa alugar temporariamente um imóvel para conseguir armazenar os móveis e objetos deixados no antigo local. No entanto, com o Self Storage, o aluguel de um espaço para guardar este tipo de objeto temporariamente sai muito mais em conta e possibilita redução nos custos.shutterstock_246835153

Neste tipo de situação, além do custo menor, haverá a garantia de que os objetos estão seguros e sendo protegidos. O espaço também pode ser alugado de acordo com a necessidade do cliente, com espaços que podem variar de 3 a 300 metros quadrados, o que evita pagar por um espaço que não está efetivamente em uso.

Segurança para processos

Caso você goste da experiência de usar galpões para armazenar e realizar reuniões, outro uso do Self Storage é o de armazenamento de documentos. Com o tempo, o número de processos acumulados vai aumentando e o recurso pode ser uma opção segura, prática e barata para guardar casos, desde antigos até aqueles nos quais você ainda trabalha, mas quer manter protegidos e não possui espaço adequado em casa ou no escritório.

Foi isso que aconteceu no Fórum João Mendes em São Paulo que possui toneladas de papéis em mais de 500 mil processos, o que começou a ameaçar a estrutura do prédio que precisou ser reformado.

Como eleger suas prioridades? (gerenciamento de tempo)

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Gerenciamento do tempo é certamente a chave de sucesso para muitos profissionais. Na advocacia isso, sem dúvida, é mais que essencial. São muitas tarefas, muitas interrupções e nossa pauta fica extensa e nem sempre nos preocupamos em guardar 5 minutos do dia para organizá-la ou, pelo menos, pensar sobre ela.

E, saiba, está aí, na organização da pauta, nas escolhas e definições de urgências e prioridades, o sucesso do profissional. Saber controlar, organizar e decidir sobre sua pauta certamente pode aumentar e muito sua produtividade, melhorar seus resultados práticos, potencializar a visibilidade do seu trabalho para seus clientes e gestores.

Um dos livros mais fantásticos que já li é “Os 7 hábitos das pessoas altamente eficazes” de Stephen Covey (1989). Ele fala do gerenciamento da rotina como um destes hábitos.

O autor menciona que é preciso organizar nossa rotina baseando-se em dois eixos: importância e urgência. Com isso teremos uma matriz com quatro quadrantes que dialogam: importante, não importante, urgente e não urgente.

Você precisa diariamente passar 5 minutos com sua matriz de gerenciamento de tempo, ou seja, realmente se preocupar com o hábito da priorização. Definir prioridades é essencial para o seu sucesso e isso só se faz com o gerenciamento de sua pauta. Veja esse desenho extraído do ebook Estratégia Visual:

matriz gerenciamento do tempo (ebook estratégia visual)

Outro desenho tem mais detalhes:

quadrantes

Analisando cada quadrante, em resumo, podemos dizer o seguinte:

Quadrante 1: Se é importante e urgente, faça agora. Aqui estão os assuntos que chamamos de “crise”. Esse é o tema de stress! Precisamos fazer isso da melhor maneira possível, sem perder de vista o quadrante seguinte.

Quadrante 2: Se é importante e não urgente, agende quando fazer. Aqui estão os assuntos de “planejamento estratégico”. É preciso ter visão de futuro, saber que os passos de hoje, se planejados, nos levam a lugares de sucesso!

Quadrante 3: Se não é importante e urgente, delegue. Aqui estão as “interrupções” que nos atrapalham muito. Administre suas crises e delegue para se concentrar no que é prioridade mesmo!

Quadrante 4: Se não é importante nem urgente, descarte. Aqui estão as “distrações” fatais para o seu sucesso. Se concentrar aqui é ser irresponsável nos negócios.

Segundo os autores renomados e o próprio Stephen Covey o sucesso está efetivamente aquele que sabe priorizar o quadrante 2.

Ou seja, além de dar conta do que é importante e urgente, o sucesso está nas mãos daquele que consegue planejar sua vida profissional, planejar seu escritório de advocacia!

Vamos começar?

Grande abraço,

Luis Chacon

Por que montar uma sociedade de advogados?

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Uma análise de custos e remuneração sob a ótica das vantagens desta escolha.

Introdução: Muitos advogados me perguntam se há vantagem em montar uma efetiva sociedade de advogados.

O receio da maioria é, certamente, o custo gerado por isso, seja por conta da tributação, seja por conta da anuidade extra na OAB. Há também certo receio de a sociedade não dar certo, do ponto de vista da quebra do “affectio societatis”. Enquanto isso advogados advogam sozinhos, ou executam acordos ou parcerias de “rateio de custos” do local onde montam seus escritórios (cada um atendendo numa sala e mantendo uma secretária comum), ou até mesmo de parceiros para encaminhar serviços de áreas em que não atua (visando trilhar o esquema de “ganha – ganha”).

Respondendo estas indagações, acredito que é preciso inicialmente definir o seguinte: Quero ficar sozinho? Quero crescer em tamanho e rentabilidade? Estou disposto a ter um ambiente profissional onde não somente a minha opinião terá valor decisório? Isso por que uma sociedade de advogados é um caminho para alcançar outros objetivos que o advogado sozinho não alcançaria, onde haverá dificuldades e facilidades, ônus e bônus. Por outro lado, não se tenha em mente que o sucesso na advocacia é ter um escritório grande, uma sociedade com funcionários, associados, estagiários etc. É uma escolha. E nem todos estão atrelados a esta opção, por simples opção.

Fui convidado pela OAB SP (36ª Subseção da OAB SP – São José dos Campos) para ministrar a seguinte palestra: “Gerenciamento de sociedade de advogados: equilíbrio e vantagem na remuneração e nos custos”. Foi por isso que todos os aspectos que apontei nos parágrafos acima vieram à tona. Percebo que realmente não é uma decisão fácil optar, escolher ou caminhar no sentido de constituir uma sociedade de advogados. Não se esqueçam que o nosso livro de “Gestão para Advogados” da Editora Saraiva possui um capítulo específico sobre “Como montar seu escritório de advocacia” e “Como escolher o seu sócio ideal” – talvez seja o primeiro passo para quem assim decida.

E, com essas provocações, estou aqui para escrever sobre isso, sobre o tema daquela palestra, para responder aos advogados interessados: quais as vantagens em termos de custo e remuneração que esperamos ao constituir uma sociedade de advogados. Logicamente este é o centro da questão ao se pensar em abrir qualquer frente de negócio: avaliar o custo e avaliar a rentabilidade. Então, será que compensa montar uma sociedade de advogados? Se você busca alcançar esse perfil para seu escritório, acredito que sim, que compensa. Vejamos alguns motivos.

1 – Visão geral: uma sociedade de advogados ganha na oferta e na força de trabalho e, portanto, na rentabilidade.

Um advogado sozinho consegue ofertar determinado volume X de serviços ao mercado. Logicamente, sozinho, possui uma possibilidade Y de executar serviços e, por fim, possui uma capacidade Z de efetiva força de trabalho. Estes são seus limitadores da sua rentabilidade, pois de nada adiante ter uma oferta vasta de serviços se não tenho como executá-los com minha força de trabalho. É muito provável, inclusive, que para aumentar o volume você tenha que atuar em áreas que não domina tanto, bem como terá comprometida não somente a qualidade do trabalho, mas também a velocidade de entrega. Ou seja, ou você opta em ficar pequeno e manter alinhada a fórmula “Volume x Execução x Força de Trabalho”, sabendo exatamente a rentabilidade possível para manter a qualidade, ou você precisa crescer.

Então, não é possível crescer sozinho, sem riscos para o seu escritório e para a sua fama profissional. Portanto, eis um divisor de águas entre escolher “crescer ou não crescer”.

Agora, com uma sociedade de advogados naturalmente haverá uma soma de esforços naqueles fatores. Com o aumento da oferta de serviços, seguido de maior possibilidade de execução e maior força de trabalho, não há dúvida, haverá mais custo, porém haverá certamente uma maior rentabilidade.

Sem dizer, como dica prática, que ao aumentar a força de trabalho posso direcioná-la a serviços que não prestaria se não estivesse crescido. Um exemplo típico é, no momento em que se está crescendo, utilizar a força de trabalho para tarefas rentáveis. Imagine que sozinho você precise de um estagiário, e com uma sociedade vocês precisem de três estagiários. No começo pode ser que essa força de trabalho esteja ociosa, então, é preciso direcionar isso para algo novo e rentável, como, por exemplo, a atividade de correspondente, de advocacia de apoio. De repente, além de ter estagiários ou associados trabalhando para o interesse direto do escritório, sua equipe pode gerar uma renda diversificada que talvez até pague seus custos. Em resumo, quando você tinha um estagiário você o pagava, agora que tem três, eles se pagam com as atividades extras executadas.

2 – Visão geral: a sociedade gera uma inevitável ferramenta de marketing ao demonstrar abrangência, agilidade, especialidade e qualidade diferenciada, que não se atinge quando se está sozinho.

Não se esqueça, montar uma sociedade não é melhor, nem pior do que advogar sozinho, é uma opção e depende de onde você pretende levar sua advocacia. Porém, é certo que alguns clientes se sentirão atraídos por uma sociedade ao verificarem que há mais de um advogado para atender uma demanda, com reflexos na capacidade técnica, no tempo de execução e nas áreas de atuação, por exemplo.

E ainda, isso fortalecerá as justificativas da formação do seu preço, pois será fácil demonstrar ao cliente quando da oferta dos serviços que você entregará muito mais justamente por que tem um grupo, uma equipe, uma sociedade. Moral da história, do ponto de vista do cliente: “Pague por um, mas leve vários advogados para te atender, um para cada assunto”. Isso agrega valor automaticamente. Diante disso você poderá dizer para qualquer cliente que seu escritório trata de tal assunto, que é possível executar no tempo que ele precisa, demonstrando proteção e gerando confiança na hora de vender o serviço.

3 – Visão geral: a soma de esforços entre os sócios na mesma direção encurtará o tempo de retorno da profissão.

A terceira questão a ser avaliada é o quanto uma sociedade, organizada com propósitos institucionais, com clara definição de missão e visão, diminuirá o tempo de resultado financeiro, de retorno financeiro na profissão. Isso por que sabemos, muitos acreditam que demora muito para se ganhar dinheiro na advocacia. Uma possível saída para encurtar isso é a soma de esforços provenientes da sociedade de advogados.

Realmente, a escolha do sócio ideal leva em conta algumas análises iniciais, porém, todas elas, com o mesmo enfoque: reúna pessoas diferentes para montar o melhor time! Também há no nosso livro da Editora Saraiva “Gestão para Advogados” um capítulo sobre como escolher o sócio ideal. Em resumo, é muito importante que cada sócio tenha um perfil focado em diferentes frentes do gerenciamento do escritório: alguém com qualidades ímpares para administrar e gerir as finanças, outro preparado tecnicamente do ponto de vista jurídico e o terceiro com habilidades para a captação de clientes. Em regra, é preciso pensar nisso antes de montar o escritório.

Na sociedade de advogados a estrutura de “sócios/associados/paralegais/estagiários” permitirá diversas ações em conjunto que ampliarão a rentabilidade final do negócio. Isso, como se viu nos dois itens iniciais deste texto, por que aumentará a oferta, a capacidade de trabalho e o resultado, bem como por que haverá um diferencial do marketing do escritório com a oferta de qualidade, especialidade, agilidade e abrangência.

Essa estrutura toda vai permitir ao sócio que possa efetivamente se dedicar à captação de novos clientes através de estratégias de marketing. Quantas vezes por mês você deixou de visitar um amigo, um potencial cliente ou de participar de uma feira de negócios por que estava cheio de serviço e não teve tempo? Se pudesse delegar atividades para um associado ou estagiário ganharia tempo livre para isso (marketing).

Quantas vezes você parou para estudar um tema novo, desenvolver um serviço novo para ofertar aos clientes, se atualizar num curso jurídico ou algo do tipo? Se pudesse delegar atividades, poderia fazer isso de forma a qualificar ainda mais o seu serviço (qualidade).

Quantas vezes você pode dizer que não iria ao escritório naquela manhã, ou que voltaria mais cedo para casa sem se preocupar com os prazos e atendimentos? Se houver uma equipe para se delegar tarefas haverá também um alívio no volume de serviço, no stress gerado e ganho em sua saúde.

Quantas vezes você pensou em montar um novo negócio, aproveitar uma segunda carreira, mas se viu afogado de trabalho no escritório. Com uma sociedade talvez isso se viabilize e você terá sempre um “plano B”, algumas vezes mais rentável que a própria advocacia, pelo menos com mais estabilidade.

Então, não é melhor ter um custo maior na sociedade de advogados, porém ter condições efetivadas de aumentar a rentabilidade e até mesmo para cuidar da saúde e da família?

Sozinho o custo de um associado ou até mesmo de um estagiário pode parecer alto, contudo, nas sociedades isso se dilui, pois a oferta, a capacidade de execução e a força de trabalho contribuem para aumentar a receita e, no final, estes custos estão embutidos no próprio crescimento.

Não há dúvida, entretanto, é preciso planejar. Em nosso livro, acima indicado, há um capítulo específico sobre como criar e implantar um planejamento estratégico em seu escritório. Talvez seja o caminho para iniciar esse plano de ação.

4 – Visão geral: quando estamos atuando em volume temos em mente que é possível diminuir os custos, ou pelo menos controlá-los sem risco.

Para um advogado sozinho comprar uma boa máquina digitalizadora, um bom software de gerenciamento de processos ou manter uma máquina de Xerox dentro do escritório, talvez, seja um custo alto demais. Porém, como vimos acima, a sociedade propicia naturalmente maior rentabilidade e isso se diluirá. O mesmo raciocínio se aplica na contratação de profissionais, na contratação de serviços externos ou mesmo compra de materiais, como a compra de papel mais barato em virtude de comprar em quantidade.

Ao montar a sociedade haverá a incidência de uma nova taxa da OAB. A anuidade devida pela sociedade é um custo, mas também é um investimento. Muitos clientes só contratam serviços se houver emissão de Nota Fiscal, muitos exigem a inscrição da sociedade na OAB. Sem dizer que ao mencionar em seus documentos, em seu site ou no papel timbrado que é uma sociedade de advogados, certamente, melhorará a percepção do escritório pelo cliente, gerando confiança, uma estratégia de marketing. Portanto, pense como marketing e como posicionamento de mercado recolher a anuidade da sociedade de advogados.

Mesmo que todos os serviços sejam tributados, algo que hoje está em torno de 16% do total faturado na Nota Fiscal de Serviços emitida pelo advogado, pense que a partir do ano que vem estaremos os advogados beneficiados pelo Super Simples, numa tabela de 4,5%, portanto, haverá abrupta diminuição do custo tributário sobre nossa atividade, o que é uma vantagem nova a ser considerada.

Aliás, o custo de hoje pode ser o fortalecimento de amanhã. Pense que um advogado associado, caso se apresente como um excelente captador de clientes, ao invés de pretender sair e montar sua própria banca poderá ingressar na sua sociedade, contribuindo com sua força de trabalho como sócio, com sua força comercial de captação e até mesmo pagando o valor das quotas sociais que lhe serão redistribuídas ou criadas com aumento do capital social. Até reter talentos é possível com uma sociedade.

5 – Conclusão:

Montar uma sociedade de advogados significa crescer em vários aspectos. É preciso que essa seja sua opção, sua escolha. É preciso que isso seja reflexo de uma análise criteriosa, bem como seja produto de um planejamento estratégico do início ao fim. Há muitas vantagens diretas e indiretas, sobretudo, em virtude do fato de que ampliando a oferta de serviços certamente se ampliará o resultado financeiro final e, no mesmo sentido, com isso, diluindo custos que até então seriam impossíveis de se pagar. É um ciclo. Vamos empreender?

Grande abraço,

Dicas sobre as planilhas gerenciais mais importantes para seu escritório!

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A gestão do seu escritório depende e muito da colheita, da análise e do tratamento das informações para possíveis decisões estratégicas. Isso acontece com o

marketing

, quando é importante saber do cliente novo que chegou por onde veio, quem o indicou ou como ficou sabendo sobre o escritório? Ao analisar tais informações de 10 clientes, por exemplo, é possível visualizar qual é o canal de marketing está funcionando com o seu escritório.

Isso também acontece com o controle sobre o volume de serviços que determinado cliente lhe traz no cotidiano para que possa comparar com o valor dos honorários que recebe e decidir, após analisar as informações obtidas, se realmente o cliente é financeiramente rentável e, com isso, inclusive, caso seja necessário, propor mudanças específicas como a revisão do referido contrato, para que ele represente o equilíbrio economico e financeiro desejado, justo.
Eu gosto muito da leitura do livro “O pequeno príncipe” de Antoine de Saint-Exupéry. Parece um livro somente para crianças, mas cada vez que leio posso compreender mais e melhor algumas passagens. O príncipe visita diversos planetas ao longo do livro e num deles encontra “o empresário”. Em tal passagem o autor nos questiona: de que adianta termos números, contar coisas, se não sabemos o que fazer com eles?
O príncipe se aproxima do empresário que está contando estrelas e ouve ele falando em voz alta um número, como se estivesse contando algo, e lhe pergunta…
“Milhões de que?
O empresário compreendeu que não tinha chance de ter paz:
_ Milhões dessas coisinhas que se veem às vezes no céu.
_ Moscas?
_ Não, não. Essas coisinhas que brilham.
_ Vagalumes?
_ Também não. Essas coisinhas douradas que fazem sonhar os preguiçosos. Mas eu sou uma pessoa séria! Não tenho tempo para divagações!
_ Ah! Estrelas!
_ Isso mesmo. Estrelas.
_ E o que fazes com quinhentos milhões de estrelas?
_ Quinhentos e um milhões, seiscentas e vinte e duas mil, setecentas e trinta e uma. Eu sou um sujeito sério. Gosto de exatidão.
_ E o que fazes com estas estrelas?
_ O que faço com elas?
_ Sim.
_ Nada. Eu as possuo.
(…)
_ Isso quer dizer que eu escrevo num pedaço de papel o número de estrelas que possuo. Depois tranco o papel numa gaveta.”
Repito a pergunta que fiz acima: de que adianta termos números e informações se não sabemos o que fazer com elas? Alguns escritórios não possuem dados algum, outros possuem e nada realizam com tais informações. Ora, os dois estão errados e, mais errado está o segundo, que tem trabalho para colher informações e nada faz com elas!
A gestão básica financeira de um escritório é parecida com a gestão de qualquer pequeno negócio que se esteja tocando. É preciso ter um livro caixa, com informações diárias do movimento financeiro, incluindodespesas reembolsáveis e não reembolsáveis, saídas de dinheiro para diligências externas, entrada de honorários em dinheiro ou cheque via secretária, etc. Ali se lançam pagamentos e recebimentos efetivos. Você pode deixar um mais simples com a secretária e outro controle com você, mais complexo, envolvendo também a conta corrente bancária.
controle de estoque do escritório é interessante. Saber o quanto se gasta de papelaria em geral, papel e impressora, material de limpeza, café, lanches, e outros gastos mais pode lhe dar uma informação interessante, principalmente, para quando o seu negócio crescer e tais gastos se tornarem mais representativos. Aqui, por exemplo, pensar no reembolso de despesas do cliente, como xerox, é algo importante. Alguns escritórios controlam as ligações telefônicas também, até para medir o quanto se gasta com um ou outro cliente e avaliar a rentabilidade real do contrato de honorários.
Outra planilha financeira essencial é a que traz a análise do resultado líquido mensal do seu escritório. Uma planilha que reúna todas as informações financeiras, inclusive, resultado operacional da conta corrente bancária, para que você possa avaliar a liquidez mensal, a rentabilidade efetiva. Depois, analisando mês a mês será possível conhecer a sazonalidade do negócio, quando e por que em determinados momentos ele teve um resultado melhor ou pior.
A quarta planilha seria a “agenda” da secretária elaborada de forma bem completa, propiciando que você tenha informações não somente do contato do cliente (telefone e email) mas, se possível, quais áreas mais lhe interessam, quais os assuntos que ele já trouxe para você e, com isso, potencializar sua estratégia de marketing, para que possa direcionar um serviço novo ofertando-o para a pessoa certa.
E, por fim, uma planilha que possa lhe demonstrar o controle comercial do negócio por áreas de atuação. Por exemplo, que lhe mostre mensalmente em volume de serviços, em volume de clientes e em volume de resultado financeiro quais as áreas que você atendeu, mostrando o caminho que seu escritório segue, os assuntos que são mais solicitados pelos clientes e, também, as áreas que se mostram mais rentáveis quando se equipara o volume de trabalho com o resultado financeiro.

 Bom, vimos que não basta colher dados! É preciso colher as informações certas com objetivos pré determinados e, com isso, efetivamente, tomar decisões. Quem realizar o cenário acima, aos poucos, poderá futuramente e com muito mais facilidade pensar no planejamento estratégico do escritório, desenhando sua missão e sua visão, pois conhecerá melhor o seu negócio e poderá, com isso, planejar mais adequadamente o seufuturo!

 Fica a dica de leitura de um pequeno roteiro com dicas sobre estas planilhas essenciais na revista EXAME: clique aqui.

SUCESSO!

Estagiário de Direito pode fazer café no escritório?

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Um assunto sempre relevante para o mercado de trabalho jurídico é a formação de novos profissionais do direito. Os escritórios de advocacia estão preparados para contratar estagiários respeitando a legislação em vigor e, ao mesmo tempo, permitir que o estagiário se prepare para o mercado de trabalho? Isso exige muita reflexão, não somente do ponto de vista legal (de respeito aos direitos do estagiário) como do ponto de vista final, que é a triangulação entre Instituição de Ensino Superior, escritório contratante e estagiário contratado. Será que todos caminham no mesmo sentido?

 Passo, portanto, a provocá-los!

1 – O estagiário de direito que é contratado para fazer cafezinho no escritório onde estagia, organizar o arquivo morto e pagar custas no Fórum, está adequadamente recebendo as informações necessárias ao aprimoramento profissional complementar aos seus estudos?

 O estagiário de direito que na área pública se restringe ao atendimento no balcão ou na autuação de documentos está adequadamente recebendo as informações necessárias ao aprimoramento profissional complementar aos seus estudos?

Além disso, é sabido que, sobretudo, no interior dos Estados, o contrato de estágio é, muitas vezes, celebrado informalmente, de maneira verbal, sem que seja redigido o instrumento adequado, sem que seja garantido ao estagiário o mínimo que a legislação prevê. Ele não tira férias compatíveis com o calendário escolar, não tem redução de carga horária, não tem seguro de vida etc.

Se tais fatos exemplificativos são possíveis irregularidades contratuais, o que devemos fazer? Qual a atitude inicial que se espera do profissional do Direito, seja advogado, juiz, promotor ou delegado em relação aos alunos bacharelandos em direito que contratam?

Por outro lado, qual deve ser a conduta das faculdades de Direito? Sabemos que segundo a nova legislação que regulamente o estágio a Instituição de Ensino não é mera coadjuvante, mas deve participar da relação contratual de estágio e garantir ao aluno que os objetivos do mesmo sejam alcançados.

 2 – Entretanto, não é só a questão da irregularidade contratual que devemos observar. Mais importante do que isso é a realidade fática vivida pelo estagiários, pois o que para muitos pode soar como irrelevante para o aprendizado do aluno de Direito, para outros, pode soar como estritamente necessário.

 Vejamos, por exemplo, a Gestão de Escritórios de Advocacia. Irregulares ou regulares os contratos de estágio convocam para dentro de sua equipe alunos de faculdades de Direito. Fazer café, organizar prontuários, organizar a agenda, atender telefonemas, organizar o arquivo morto, autar documentos etc., é também atividade do profissional do Direito? Acredito que sim. Mesmo que não esteja inserido dentro das disciplinas das grades curriculares dos cursos de Direito, o aluno precisa conhecer a realidade do ambiente de trabalho. Se o advogado contratante realiza – ou realizou durante muito tempo – referidas atividades, o estagiário deve aprender como se faz!

E, pensando na advocacia, sobretudo, o aluno tem que conhecer realmente a rotina do escritório, reconhecer nessa rotina a característica do dia a dia do advogado que é, muitas vezes, profissional liberal, dono do seu próprio nariz. Saber controlar sua agenda, organizar as contas e o fluxo de caixa etc. Ou seja, precisamos quebrar um paradigma: estagiário de direito, sobretudo, em escritórios de advocacia não pode querer somente lidar com processos judiciais ou atendimentos a clientes ou ainda pesquisas jurisprudenciais, precisa fazer café, controlar a agenda, pagar contas etc., pois essa é a realidade do dia a dia da maioria dos advogados.

 E não fiquemos só na advocacia: um juiz de direito não precisa conhecer nada de gestão? E como fica a organização do seu cartório, dos seus recursos humanos, estruturais e tecnológicos? O estagiário da magistratura não deve estar atento a esse aprendizado? Não deve tentar desde o estágio compreender como se organiza e gerencia um cartório, como se delegam funções aos subordinados?

 3 – Conclusão: se podemos hoje facilmente justificar a inclusão de disciplinas não jurídicas nas grades das faculdades de Direito, fica claro que podemos justificar também a inclusão de atividades não jurídicas aos estagiários de Direito, visando prepará-los para a realidade que encontrarão no mercado de trabalho.

 Os abusos contratuais e os abusos da mão de obra barata devem ser repelidos, hoje e sempre, mas o aprendizado de atividades não jurídicas é enriquecedor!

 O que você acha?

Conheça os livros do autor acessando o link abaixo:

http://www.editorasaraiva.com.br/autor/luis-fernando-rabelo-chacon/

MARKETING JURÍDICO. Dicas importantes!

Autor: Luis Chaconchacon_opt

Advogado. Professor Universitário. Mestre em Direito. Autor de livros .

Autor do Blog Advocacia Hoje. Colaborador do blog Gestão Jurídica (site UOL Última Instância). Palestrante da OAB SP.

O profissional liberal, sobretudo, na advocacia, precisa ter consciência de que existem algumas fórmulas para alcançar novos clientes. Alguns advogados participam de feiras, eventos, grupos religiosos, maçonaria, encontro de ex-alunos ou qualquer ambiente que seja propício para encontrar pessoas que tenham algum vínculo com você e, a partir disso, possam te contratar futuramente. Essa é uma boa estratégia e funciona muito bem.

Veja, então, que o círculo de contatos do advogado deve atingir pessoas que não são advogados, ou seja, que podem precisar dos seus serviços. Neste caso, a ocasião traz a oportunidade e aproxima as pessoas que, fortalecidas pela confiança criada no convívio e no ambiente, buscarão tal profissional.

Outra boa estratégia é a segmentação e a especialização. Quando um profissional liberal é conhecido pela sua grande expertise, pelo seu alto grau de especialidade em determinado assunto ou área, sobretudo, quando atinge resultados efetivos a favor dos seus clientes, trará consigo uma força de atração gigantesca para novos clientes. A indicação, o boca a boca, certamente, nestes casos, se evidenciará como a grande sacada para o sucesso!

É muito mais forte a notícia de alguém falando sobre seus serviços do que você tentando convencer alguém de que seus serviços são bons. Principalmente quando a notícia de alguém está atrelada com uma experiência real que vivenciou com seus serviços. Realmente, cada cliente é um potencial comunicador e pode angariar novos clientes para você! A palavra do cliente satisfeito é muito forte!

Mas, nem tudo cai do céu. Nem todos teem oportunidade de estar atrelado a grupos mais ou menos fechados como acima descrevi. Nem todos estão no mercado a tempo suficiente para atrair novos clientes com base na segmentação e especialização. Sendo assim, é preciso desenhar um plano para criar algumas oportunidades. É preciso compreender que a oportunidade aparece diariamente e que é preciso estar preparado para ela.

Pensando em plano de ação focado no contato direto com o potencial cliente, tudo começa com a primeira impressão. Realmente, o advogado entrega para o cliente uma primeira impressão significativa. Seja na roupa, seja nos gestos, seja na forma de falar, é possível impressionar o cliente logo de cara.

Mas, primeira impressão não basta. É preciso convencer e manter vivo esse convencimento. No mesmo sentido, sem contato inicial não há primeira impressão, então, é preciso provocar o contato para que se possa estabelecer uma impressão. Ficar sentado no escritório não permitirá que isso aconteça. Vamos, por fim, mencionar algumas atitudes necessárias para que você e o seu negócio sejam notados, percebidos, apresentados e, logicamente, contratados!

Quero fazer isso numa abordagem por tópicos, através de 9 dicas valiosas!

1 – Plano de ação. É preciso colocar no papel sua estratégia. Olhe o calendário. Escreva o nome de potenciais clientes. Estabeleça com quem você deve falar, que lugares deve freqüentar, como deve se comportar. Verifique quais são seus potenciais clientes, anote-os.

2 – O que é uma oportunidade e como criá-la para pessoas determinadas ou não.

Oportunidade é mostrar para a pessoa certa na hora certa que você está preparado para atendê-la e resolver seus problemas! Uma publicação em jornais locais da sua cidade, ou então em revistas especializadas do segmento em que você atua – como, por exemplo, da área da saúde para quem atua com esse ramo; ou mesmo na revista da faculdade onde você cursa uma pós graduação, etc. certamente isso tudo é criar uma oportunidade. Participar de reuniões de classes e órgãos no âmbito do seu município, acompanhar visitas e palestras, sempre paralelas ao seu tipo de serviço, também é uma boa sacada.

3 – Quando a oportunidade aparece sem aviso é preciso estar pronto!

Advogado é advogado 24 horas. Quando um cliente procura por você é preciso estar pronto para abocanhar essa oportunidade. Aquela pode ser a sua chance, portanto, se for real a possibilidade, pare tudo e se dedique ao máximo! Surpreenda o seu interlocutor, vá além do que ele pergunta, sem ser invasivo. Surpreenda, dando um retorno antes do prazo.

Surpreenda, dando um retorno que acrescente outras informações além daquelas solicitadas. Nunca diga não posso ou não sei logo de cara. Mostre pro atividade, mesmo diante de uma dificuldade inicial. Diga que verificará se é possível atendê-lo e efetivamente verifique, diga que a situação não é simples e que caso você não tenha condições o ajudará a encontrar alguém que possa atendê-lo naquele assunto.

4 – O convencimento depende de comunicação (escrita, falada, e sempre com domínio) – já treinou hoje?

Um email mostra quem você é, tal qual sua vestimenta, seu corte de cabelo. Advogados exercem a arte de convencer. Escrever e falar bem. Isso é importante e pode causar uma boa impressão ao cliente. Ele é o primeiro a ser convencido! Você precisa convencê-lo a contratá-lo! Portanto, veja o que pode ser melhorado nesse sentido! Treine, peça a opinião de colegas e amigos. Se você não consegue explicar o assunto para seu cliente ele poderá ficar inseguro, sendo que a confiança e a segurança são a base da relação entre advogado e cliente. Sendo assim, esteja realmente preparado para atendê-lo, dominando o assunto, para evitar a desconfiança!

5 – Você é sua marca! Quem te conhece? Como as pessoas te conhecem? É preciso mudar essa visão que o público tem de você?

O profissional liberal é um produto que está constantemente à venda. Você é sua marca. É preciso ter identidade, valorização da marca, divulgação da marca. Quem sabe que você é um advogado? Melhor do que isso, quem deveria saber que você é advogado? Se há um potencial cliente que te conhece, mas não sabe disso, está esperando o que? Sem exageros, aproxime-se, apresente-se, apareça! Quem não é visto não é lembrado! E, também, nesse ponto, cuidado com as redes sociais! Use a seu favor!

6 – Você conhece o seu produto/serviço?

Veja as seguintes perguntas. Como você definiria seu produto/serviço em 5 palavras chave? Como você descreveria o seu serviço para alguém que acabou de lhe perguntar “você é advogado, o que você faz?”. Quem são seus concorrentes? Que diferencial o seu produto tem em relação aos seus concorrentes? É preciso ter domínio sobre isso e treinar. Se você não conhece isso, como pode vender? Então, pegue uma folha de papel. Anote as respostas! Pense sobre isso! Veja o que é preciso mudar e mude!

7 – Ninguém espera que um advogado desista.

Seja, portanto, assertivo, pro ativo e otimista. Quem procura um advogado espera isso! Logicamente, não brinque com a sorte e com o futuro dos outros. O que não pode ser feito ou alcançado precisa ser informado ao cliente. Mas, a insegurança, a reclamação do excesso de trabalho que tal ação trará, o chororo, o trelele, pára com isso! O cliente veio atrás de você porque quer ajuda, quer apoio! Mesmo que seja para dizer que não é possível é preciso ter domínio e firmeza, transmitindo segurança e gerando um vínculo afetivo com o cliente, que perceberá o cuidado e o zelo que você está tendo com ele.

8 – No contato com o cliente pergunte mais do que fale.

Você não pode prospectar seu escritório a um potencial cliente se não conhece o perfil dele, do negócio dele e as necessidades que ele apresenta. Uma oferta não pode ser útil se você não conhece quem a receberá. O silêncio é ouro. Ouça. Conheça. Perceba e depois aja. É melhor um único tiro certeiro, uma única oferta, do que inúmeras propostas que, para tal cliente em potencial, são inúteis ou infundadas. Nesse caso, menos é mais! Uma única proposta certeira pode ser mais útil do que mil propostas fora do alvo!

9 – Quando não souber algo que lhe é perguntado não invente.

Toda mentira tem perna curta. O cliente hoje em dia até estuda antes da consulta, olha os julgados dos Tribunais. Então, não se arrisque! Diga não sei, mas aponte que no escritório ou em algum parceiro será fácil encontrar a resposta ou a solução. E não fique se explicando, ninguém sabe tudo mesmo! É preferível abrir o jogo e logo apresentar uma saída do que enrolar, não resolver e deixar o cliente insatisfeito. Ele quer sua ajuda, mesmo que para isso seja preciso da ajuda de outro!

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Como pensar na remuneração dos sócios de um escritório de advocacia?

Autor: Luis Chaconchacon_opt

Advogado. Professor Universitário. Mestre em Direito. Autor de livros .

Autor do Blog Advocacia Hoje. Colaborador do blog Gestão Jurídica (site UOL Última Instância). Palestrante da OAB SP.

Quando me formei em 1999 precisei tomar uma decisão profissional e escolhi que inicialmente me manteria como advogado contratado no Departamento Jurídico das Empresas Pássaro Marron (transporte) e Serveng Civilsan (Construção), mas que com o tempo eu montaria meu escritório de advocacia.

Comecei o curso de Mestrado em Direito e logo estava lecionando no curso de Direito do Centro UNISAL Lorena SP. Foi um segundo momento de decisão. Minha dedicação ficaria com a docência e com o escritório de advocacia próprio, ao lado de sócios.

Nesse meio tempo a sociedade se formou com mais dois colegas de faculdade. Começamos com a compra do mobiliário básico (mesa, cadeira, estante e arquivo), um aparelho de fax e usamos inicialmente o meu computador pessoal, que saiu da minha casa e foi para o nosso pequeno espaço de “sala e banheiro” numa rua central da Cidade de Lorena – SP (100 mil habitantes).

Fizemos de início um combinado sobre como dividiríamos os compromissos e as vantagens financeiras. A amizade e a transparência ao longo desses anos nos manteve sólidos o suficiente para continuar crescendo. Hoje nosso escritório conta com a participação de 20 pessoas, entre estes, sócios, associados, estagiários, gerente financeiro e de TI, a secretária. Estamos na sede e também com uma filial em SP, capital.

Começamos um processo de profissionalização da gestão. No ano de 2010, definida a visão e a missão do escritório, reunimos a equipe toda durante 3 dias seguidos, numa proposta de imersão total para o planejamento do escritório. Atualmente estamos na fase de coleta de dados para futuras decisões, sobretudo, acerca de questões financeiras (remuneração e cobrança de honorários).

A Advocacia Hoje traz esse questionamento para todos os profissionais que buscam compreender e profissionalizar a gestão de suas atividades: como remunerar sócios? É sobre esse ponto que gostaria de provocá-los hoje.

A remuneração deve ter como pilar básico os seguintes questionamentos: (1) como a sociedade foi formada e qual o modelo que se pratica; (2) como o mercado remunera sócios e associados; e por fim, (3) qual a possível e necessária adequação que deve ser feita. Algumas considerações…

Como o sócio se comporta na sociedade? O sócio pode: (a) captar o cliente, (b) realizar o trabalho intelectual necessário, (c) administrar o cliente e gerenciar a realização do serviço, ou ainda, pode (d) não realizar nada para aquele caso ou cliente específico.

Sendo assim, se dentro de uma sociedade é possível vislumbrar que cada sócio realiza uma ou outra das quatro situações acima mencionadas, com maior ou menor ênfase, é também possível mensurar que a remuneração passaria a ser devida de acordo com a atividade praticada.

Então, cada um dos fatores citados deve ser analisado para que sejam fixados parâmetros de remuneração. E aí é que fica difícil!

O que vale mais? Captar o cliente, realizar o trabalho intelectual, administrar o dia a dia do escritório?

Pensemos que avaliando as situações expostas uma atividade necessariamente exige a presença da outra, ou seja, a soma das forças dos sócios é que realmente mantém viva a atividade do escritório. Salvo casos em que o sócio não atue em nada, certo é que a sua colaboração, em qualquer daquelas três atividades, é essencial, pois se desconsiderada uma, as outras não funcionam.

Mas, como mensurar adequadamente e de forma justa a remuneração? Esse é o ponto. De que forma valorizar financeiramente a participação diferenciada de cada um deles? Uma tarefa difícil, mas que por se necessária, deve ser enfrentada pela gestão dos escritórios.

Como o objetivo do texto é provocá-los, certo é que não há solução pronta. Não seria num pequeno texto que solucionaríamos questão tão complexa e, muitas vezes, tão particular para cada escritório e para cada sociedade.

Arrisco dizer que qualquer solução deve atender os seguintes valores: (i) manter vivo o laço que reuniu o grupo na formação da sociedade; (ii) ser equilibrada o suficiente ao considerar que todas as atividades são essenciais e que somadas produzem o resultado; (iii) ser justa para estimular o crescimento financeiro do grupo e a manutenção da pró-atividade do grupo em busca de novos negócios.

livro chacon

Em breve lançarei pela Editora Saraiva um livro sobre “Gestão de carreira e gestão de escritórios para advogados: soluções simples para o sucesso”. Com certeza a leitura lhe ajudará a responder as perguntas abaixo.

Então, se você está num escritório, estará num escritório, não deixe de pensar sobre isso! Como é a remuneração dos sócios? Como será a remuneração dos sócios?

Conheça também os outros livros do autor acessando o link abaixo:

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